BusinessVize.cz

Management Řízení a optimalizace Životní cyklus firmy, aneb čím si projdete i vy

Reklama

Jsou vaši zaměstnanci v práci a v životě spokojení?
Spokojení zaměstnanci jsou kreativnější, o 12 % produktivnější a zvyšují tržby! POMŮŽEME VÁM S HR 2.0

Životní cyklus firmy, aneb čím si projdete i vy

Email Tisk PDF
Hodnocení uživatelů: / 5
NejhoršíNejlepší 

Každá firma si během své existence projde několika stádii, která do značné míry determinují její organizační strukturu a celkový způsob fungování. Pánové Danny Miller a Peter H. Friesen ze slavné kanadské McGill University si před více než čtvrt stoletím přitom dali tu práci, a zmapovali, jak takový životní cyklus firmy v praxi funguje a jak se jednotlivé životní fáze firmy projevují. Dnes se s výsledky jejich práce můžete seznámit i vy.

Co je to životní cyklus

Teorie životního cyklu se původně používala pro popis stavu vývoje výrobku na trhu ve vztahu objemu jeho prodejů v čase. Typická S-křivka přechodu od embryonické fáze přes fáze růstu a zralosti až po pokles známá u výrobků začala být v 70. letech minulého století převáděna i do oblasti fungování firem. Danny Miller a Peter H. Friesen však svým výzkumem, kdy dlouhodobě sledovali stav vývoje velkého množství firem v USA a Kanadě v roce 1984 prokázali, že u firem tato S křivka neplatí a že firmy mohou přecházet mezi jednotlivými fázemi tam i zpět a někdy i některé z nich přeskočit. Co je ale důležité – každá z těchto fází vykazuje zcela specifickou organizační strukturu a specifické chování firmy i její zaměření na určitý časový horizont plánování. Miller a Friesen navíc také ukázali, jaké chování je pro danou fázi životního cyklu nejvhodnější a prokázali, že bez řízení strategické změny a vnímání měnící se reality kolem sebe firmy dlouhodobě nemohou přežít.

TIP: Alternativní teorii životního cyklu nabízí teorie Larry E. Greinera, o které jsme psali v článku Teorie evoluce a revoluce: Jak zachránit firmu při rychlém růstu, který je dostupný registrovaným uživatelům.

Embryonická fáze

V embryonické fázi využívají firmy jednoduchou a centralizovanou organizační strukturu. Firmu vede sám majitel, který v ní činí téměř všechna rozhodnutí, ať už se jedná o strategické otázky anebo i o otázky zajištění běžného chodu firmy. Svoji moc majitel v roli manažera deleguje jen výjimečně. Firma má jen zřídka k dispozici vysoce a úzce kvalifikované odborníky a funguje jen na úzké části trhu. Všichni svým způsobem dělají všechno, což v dané situaci poměrně dobře funguje. Funguje to ale proto, že v danou chvíli je vše ještě relativně jednoduché – rozhodování, administrativa i řízení společnosti. Tato fáze trvá obvykle prvních 10 let existence společnosti. V některých oborech trvá kratší dobu (viz třeba příklad společnosti Google), jinde zase delší (viz třeba některé malé české podniky vzniklé krátce po Revoluci). Důležité je, že firma musí podniknout některé změny související s přechodem do Fáze růstu popsané níže, aby přežila. V opačném případě může setrvat v embryonické fázi i nadále anebo může dojít k jejímu krachu.

Fáze růstu

Za fázi růstu se označuje okamžik, kdy firma roste (v tržbách) o více než 15% ročně. Tento růst si přitom na firmě začíná vynucovat složitější administrativní systém, pevné rozdělování úkolů a s tím související decentralizaci organizační struktury. Firmy s více jak 5 zaměstnanci + majitelem pak v souladu s teorií V. A. Graicunase musí začít uvažovat o změně organizační struktury i proto, aby bylo vůbec možné jejich zaměstnance efektivně řídit. Decentralizace řízení a s tím související změna organizační struktury je tak vynucována hned ze dvou důvodů. Pokud majitel tyto indikátory ignoruje, buď tím firmu zadusí anebo zadusí sám sebe, protože bude muset pracovat podstatně intenzivněji (a podstatně déle než 8 hodin denně), než kdyby část svých pravomocí a rozhodování delegoval. Pokud majitel včas potřebu změny rozpozná, firma přechází postupně k funkcionální organizační struktuře. Vytváří si specializované útvary, z nichž každý má jasně přiděleny svá práva a povinnosti. S přechodem k funkcionální struktuře se pak majitel z každodenního rozhodování vytrácí ještě více a přenechává jej vedoucím oddělení. Sám se pak věnuje strategickému plánování a rozvoji firmy. Firma se ve fázi růstu začíná zajímat také o chování a výsledky konkurence. Objevuje se benchmarking a potřeba učit se od konkurence v tom, kde je lepší a kde třeba udělala chyby. Aby však toto srovnávání a učení se mohlo přinášet také kýžené výsledky, musí mít top management čas a prostředky na strategickou práci. V této fázi také firma přichází k nasazení podnikového informačního systému, a to často i proto, že už není schopna dále efektivně zvládat svůj rychlý růst a neúměrně růstu tržeb ji začínají růst náklady, zásoby i pracovní kapitál.

Fáze dozrávání

Ve fázi dozrávání se meziroční růst zpomaluje pod úroveň 15%, ale firma ještě stále roste. V honbě za maximalizací efektivity a produktivity však přechází k některým ne zrovna šťastným rozhodnutím. Ta jsou reprezentována zejména opětovnou centralizací moci. Tu už k sobě sice nezhraňuje přímo sám majitel (který ostatně už ve firmě nemusí ani působit), ale jednotliví střední a vysocí manažeři. S tím souvisejí také změny v podnikovém informačním systému, který se soustřeďuje na formalizaci, sběr a vyhodnocování nejrůznějších údajů a na měření výkonnosti jednotlivých oddělení, pracovníků, strojů, atd. Přílišné soustředění na svět čísel v podnikovém informačním systému pak může management odklonit od soustředění se na to, jak přesná daná čísla jsou a odkud pocházejí i od toho, aby se věnoval rozvoji strategie a vize namísto například zbytečného šťourání se v každé jedné položce zásob. Organizační struktura se pak posouvá od funkcionální struktury k liniově-štábní a objevují se četné organizační řády a směrnice.

Fáze poklesu

Ve fázi poklesu už tržby nerostou, ale klesají. Někdy jen pozvolna, což může být pro firmu ve svém důsledku nebezpečnější, někdy poměrně rychle (třeba, když se náhle dostaví finanční krize). Klíčovým úkolem vedení je v tuto chvíli včas pokles rozpoznat, aby se zbytečně nezabýval formalizací procesů a vyhodnocováním výkonnosti v okamžiku, kdy se jeho výrobky a služby na trhu už skoro neprodávají. Pokles často vyvolává v manažerech paniku. Ve fázi dozrávání totiž udělali přeci úplně všechno proto, aby firma fungovala efektivně, a teď tohle. Řízení firmy se tak centralizuje do rukou vrcholového managementu, který tiše z neúspěchu viní management střední a nižší a přikládá ho tomu, že neměl vše pevně v rukou. Proto pak vrcholový management začíná rozhodovat i o zcela rutinních záležitostech a příležitostně přichází i s nápady, že si zaměstnanci budou nosit vlastní toaletní papír, protože se tak sníží stav zásob a ušetří se ještě pár stokorun měsíčně (to není vtip, v jedné nejmenované české bance se to nedávno dělo). Firma v této fázi v podstatě není schopna zjistit relevantní informace o konkurenci nebo požadavcích vlastních zákazníků, inovace se potlačují na minimum nebo úplně na nulu. Komunikace mezi jednotlivými stupni řízení i mezi jednotlivými útvary je minimální, protože se všichni bojí o práci a nechtějí přicházet se špatnými zprávami či informacemi o vlastním selhání. Celkově ve firmě panuje slovy Václava Havla „blbá nálada.“ Nicméně naštěstí ne vždy firma dospěje až do celkového rozvinutí charakteristik této fáze. Často se totiž pokles „sám“ spraví a přejde ve fázi oživení nebo potažmo zpět ve fázi dozrávání.

Fáze oživení

Ve fázi oživení růst znovu nabývá hodnot vyšších než 15% ročně. Firma rozšiřuje portfolio svých výrobků a služeb, přechází opět na divizní organizační strukturu a postupně i v maticovou. Firma také nasazuje další informační systémy, typicky BI a MIS, a přichází také s implementací nového ERP systému, který by lépe reflektoval její změněné potřeby. Hlavním úkolem informačního systému se vedle zajištění běžného chodu firmy stává také rozpoznávání nových příležitostí a hrozeb a přesné forecastování budoucích tržeb. Poučena z předchozího poklesu se firma zaměřuje také na diverzifikaci rizik potažmo svého produktového portfolia. Najímá také víc specialistů, čímž si chce zajistit dobrou výchozí pozici pro zavádění dalších inovací. Řízení se opět decentralizuje do jednotlivých divizí a i komunikace ve firmě se zlepšuje. Větší důraz je nyní kladen na reálnost reportovaných čísel a vrcholový management se věnuje opět strategické práci namísto slepé honbě za hodnotou některých klíčových ukazatelů.

Co si z toho vzít

Předně je dobré zdůraznit, že na rozdíl od Greinerovy teorie vycházejí teze Millera a Friesena z reálných firem a reálného dlouhodobého pozorování jejich fungování a vývoje. Jsou to data ze studie, nýbrž z nějaké teorie. Nejklíčovějším sdělením, které z jejich zjištění vyplývá, je tak úkol pro majitele, včas rozpoznat, kdy se vzdát části svých neomezených pravomocí a úkol pro top management, snažit se za anonymními čísly hledat reálné údaje a nepřestat z nich vyvozovat strategické závěry. Tím, že přestanete do firmy kupovat toaletní papír, se nic, kromě naštvanosti zaměstnanců, nezmění. Tím, že v čase poklesu uděláte strategická rozhodnutí o tom, co se ve firmě musí změnit a kam se firma teď bude ubírat, a podpoříte další inovace, pak pomůžete firmě k dalšímu růstu a vyvedete ji tak z fáze poklesu.

Použité zdroje a literatura

[1] DĚDINA, Jiří, MALÝ, Milan. Moderní organizační architektura. Praha : Alfa Publishing, 2005. 176 s. ISBN 80-86851-11-7.

[2] WASSERMAN, Noam. Revisiting the Strategy, Structure and Performance : Paradigm: The Case of Venture Capital. Organization Science. 2008, 19, 2, s. 241-259. Dostupný také z WWW: <http://orgsci.journal.informs.org/cgi/reprint/19/2/241>. ISSN 1047-7039.

 

 

Přidat komentář


Bezpečnostní kód
Obnovit

Share/Save/Bookmark