BusinessVize.cz

Management Řízení a optimalizace Proact – tak „trochu“ jiná korporace

Reklama

Jsou vaši zaměstnanci v práci a v životě spokojení?
Spokojení zaměstnanci jsou kreativnější, o 12 % produktivnější a zvyšují tržby! POMŮŽEME VÁM S HR 2.0

Proact – tak „trochu“ jiná korporace

Email Tisk PDF
Hodnocení uživatelů: / 1
NejhoršíNejlepší 

Švédských korporací není tolik jako třeba těch amerických nebo německých. I přesto se však dokázaly významně zapsat i do našich životů. V Česku jsou známé například IKEA či Volvo, ale třeba také Ericsson, AstraZeneca a již od první republiky také Electrolux. Švédské korporace se od těch amerických, francouzských či německých ale v jednom zcela zásadně odlišují, a to ve firemní kultuře a přístupu k zákazníkovi. Nejinak je tomu i u společnosti Proact, která letos slaví 20 let a stala se největším evropským hráčem v oblasti storage integrace. A i po 20 letech zůstává Proact, podobně jako třeba IKEA, věrný své přátelské atmosféře, kdy se vám může lehce stát, že vás někdo z TOP managementu, třeba Martin Ödman, generální ředitel, pozve k sobě domů o víkendu na grilování.

 

 

„Rodinná firma,“ která vyrostla až na stockholmskou burzu a pokrývá 13 zemí Evropy

Společnost Proact vznikla v roce 1994 jako malá téměř rodinná firma ve švédském Stockholmu. U jejího zrodu stála skupina IT specialistů, kteří jsou ve firmě dodnes. Ti dovedli firmu až k IPO na stockholmské burze v roce 1999 a k expanzi do 13ti zemí Evropy a globálnímu byznysu Akcionáři je však i poté nechali ve vedení. Na fenomenálním úspěchu firmy i na přátelské atmosféře, která uvnitř ní panuje, mají totiž lví podíl právě oni. A podíl mají i ve firmě. Kupříkladu současný CEO Martin Ödman, který do firmy přišel v roce 1997 a pomáhal firmě expandovat do Nizozemska a Spojeného království, vlastní 20 223 akcií firmy. Mezi další drobné akcionáře patří členové managementu nejen ze Švédska, ale i z Norska, Nizozemí, Spojeného království a Dánska atd., kteří dohromady drží v rukou přibližně 2 % celé firmy. Vedení tak má stále významný vliv na to, jakým směrem se bude firma ubírat. Dlužno však dodat, že ostatní akcionáři neměli za celých těch 15 let důvod se s nimi o to přít.

Přátelská filosofie rodinné firmy zůstala i nadnárodní korporaci

Proact se už od svého založení věnoval snižování rizik a nákladů na ukládání dat ve firmách a později i ve státní a veřejné správě. Začínal s tím už v roce 1994, tedy v době, kdy firmy hodnotu dat v elektronické podobě ještě ne zcela vnímaly. Proact od začátku šel cestou partnerství s klíčovými hráči na světovém poli datových úložišť, jako jsou společnosti, NetApp, EMC, Cisco, Symantec, VMware, Quantum, a mnohé další. Firma pro své zákazníky hledala vždy ta nejkvalitnější řešení a zároveň byla připravená maximálně využít stávající investice svých zákazníků do infrastruktury pro ukládání dat. Klíčem k důvěře u zákazníků se však stala firemní kultura, i důvěra, kterou ve firmu mají sami zaměstnanci. Tato korporace s více než 700 zaměstnanci ve 43 pobočkách ve 13 zemích Evropy se totiž ke svým zaměstnancům chová i po 20 letech stále stejně – jako v dobách, kdy to byla firma, kterou si založila parta přátel. A co víc, snaží se, aby se atmosféra přátelství šířila mezi zaměstnanci nejen v rámci poboček, ale i v rámci celé korporace. V Proactu se vám tak jako zaměstnanci může lehce stát, že vás generální ředitel pozve i s manželkou k sobě na rybaření u jezera anebo že strávíte se svým regionálním ředitelem a jeho manželkou dovolenou na jeho jachtě. O japonských korporacích se říká, že když přijímají nového zaměstnance, je to, jakoby přijímali nového člena rodiny. Je to proto, že onen zaměstnanec pak pro firmu obvykle pracuje celý svůj život a tráví tam denně i hodně přes 10 hodin času. I v Proactu je přijímání nového zaměstnance jako přijímání nového člena rodiny. Je to ale proto, že se zde z kolegů, a to i z těch, kteří pracují v úplně jiné zemi, velice rychle stanou přátelé a proto, že Proact je firmou, kde všichni mluví se všemi a kde vám generální ředitel bude osobně přát k narozeninám – ne, proto, že „by to bylo vhodné,“ ale proto, že prostě chce.

Firemní strategii zná v Proactu i recepční

Zajímavé je i to, jak se firma snaží „implantovat“ svým zaměstnancům přátelskou firemní kulturu, která ji provází už od jejího vzniku. Proact například pořádá pravidelná každoroční setkání všech zaměstnanců ze všech zemí, kde je seznamuje s novinkami, firemními výsledky i strategií pro další roky. Když tak firma letos v lednu spustila svoji novou strategii na roky 2014 až 2016 zacílenou na hybridní cloud, pozvala do estonského Talinu třeba i všechny recepční. Má k tomu totiž dva dobré důvody. Ten první je, že je pro firmu důležité, aby všichni její zaměstnanci věděli, kam a proč směřuje, a chápali, co to bude znamenat pro ně osobně. O to se ostatně snaží každá trochu serióznější korporace. Ne každá to ale dokáže zařídit tak, aby se třeba účetní z Litvy, která něčemu z nové strategie nerozumí anebo třeba neví, co je to onen „hybridní cloud,“ mohla rovnou osobně zeptat generálního ředitele firmy, který tu strategii spoluvytvářel a zodpovídá za její realizaci. Proact má však ještě jeden důvod, proč to dělá – od doby, kdy se z něj stala nadnárodní korporace má totiž velice pozitivní zkušenosti se sdílením best practices napříč zeměmi. Firma, která expandovala nejprve v rámci Skandinávie, si totiž velice rychle všimla, že v různých zemích mají lidé různou mentalitu a různé přístupy k řešení stejných úkolů a problémů a že je pro firmu velice prospěšné, když si z každé jedné země a přístupu vezme to nejlepší a aplikuje to i do ostatních zemí.

Proaktivita jako základ chodu firmy,

Jak už sám název firmy napovídá, tak Proact staví na proaktivitě. Ta se ve firmě projevuje tím, že pracovní úkoly a změny se nerodí nutně „shora“ jako v běžné korporaci, ale přicházejí zespodu, třeba i od těch recepčních, které ostatně mají ve firmě velice důležitou roli, protože komunikují často se zákazníky. Ostatně ani nová strategie hybridního cloudu nevzešla od top managementu, ale byla výsledkem pozorování trendů a naslouchání přáním zákazníků v několika zemích, kde Proact působí. A jak to tedy vypadá s implementací změn ve firmě „odspoda“ v praxi? Existují dva způsoby. Tím prvním je klasický kaizen – tedy filosofie neustálého zlepšování. Pokud zaměstnance napadne, že by šlo něco dělat lépe, může s tím kdykoliv přijít za svým přímým nadřízeným. Ten to posoudí, a pokud mu to bude připadat jako dobrý nápad, po diskusi s ostatními manažery to prosadí napříč celou firmou. Proact má však nastavený proces i tak, že když by se to přímému nadřízeného nelíbilo, ale zaměstnanec by byl přesto po diskusi s ním přesvědčený, že jeho nápad by byl pro firmu přínosem, může ho předat jeho nadřízenému, který si na něj udělá čas a probere to s ním. A tento proces jde klidně opakovat až na úroveň generálního ředitele. Tím je zajištěno, že dobrý nápad či iniciativa se nikdy nezastaví na tom, že přímý nadřízený zrovna neměl čas ho promýšlet, a tak ho odmítl.

Sdílení best practices jde napříč firmou, profitují z toho zákazníci

Proact má však ještě jeden nástroj pro změnový management – pravidelná měsíční setkání manažerů za marketing, technická a prodejní oddělení a rovněž kvartální setkání na úrovni finančních a generálních ředitelů ze všech jednotlivých Proact zemí. Ta slouží jednak ke sdílení zkušeností a poznatků z jednotlivých trhů a od jednotlivých zákazníků a jednak k definování úkolů pro nadcházející období. Jenže tyto úkoly vznikají ad hoc – při společném sezení a na základě společné shody všech zúčastněných ze všech zemí. Od top managementu třeba vzejde požadavek – udělejme nějakou akci pro naše významné zákazníky. Marketingový ředitel pro Švédsko řekne, že se jim v minulosti velice osvědčily akce pro zákazníky na hokejových zápasech. Jeho finský kolega mu dá také za pravdu, ale kolega z Dánska řekne, že v Dánsku hokej až tak populární není. O názorech kolegů z Nizozemska nebo Spojeného království na hokej pak už není třeba se ani rozepisovat. Nicméně, v tu chvíli se stane to, že lidé z jednotlivých zemí přijdou s tím, co funguje nejlépe na jejich domovském trhu a vymění si své zkušenosti. Výsledkem pak je, že se na společné schůzce marketingových ředitelů podaří společně připravit scénáře dvou až tří typů akcí pro zákazníky, které budou v daných zemích – bez ohledu na interní dělení těchto zemí na regiony – nejlépe fungovat. A úplně stejně se to odehrává i v dalších oblastech chodu firmy, tedy nejen v marketingu, ale třeba i v oblasti technického rozvoje a strategie, technické podpory a servisu, atd. Tenhle přístup, který je de facto stejný jako před oněmi 20 lety, kdy se vždy parta přátel – zakladatelů Proactu – pravidelně scházela a vyměňovala si své zkušenosti a postřehy nabyté u zákazníků a partnerů, má však velice silné pozitivní dopady na koncové zákazníky. Firma je totiž díky tomu od základu postavená tak, aby dodávala to, co si přejí její zákazníci a ne, aby zákazníkům vnucovala to, co si přeje její management a majitelé. A přáním zákazníků se ve firmě řídí naprosto všechno – třeba i přístup k navazování obchodních partnerství s dodavateli technologií a školení zaměstnanců na jejich produkty. Pokud zákazníci produkty některého z partnerů už nechtějí, firma je přestane dodávat a investuje do přeškolení svých zaměstnanců na ty produkty, které si zákazníci žádají.

Firma pro zaměstnance, kteří jsou otevřeni novým myšlenkám a přístupům

Je jasné, že firemní kultura Proactu není vhodná pro každého. Proact je nastavený tak, že se v něm budou cítit dobře jen ti zaměstnanci, kteří jsou proaktivní, jsou ochotni naslouchat názorům ostatních a mají vůli se měnit a vzdělávat spolu s tím, jak se mění dostupné technologie i přání a potřeby zákazníků. Ostatně oblast ukládání dat prošla za posledních 20 let jedním z nejbouřlivějších vývojů v dějinách techniky. Za těch 20 let jsme třeba dospěli od 5,25“ disket k USB flash pamětem, od CD-ROM k faktickému zániku kompaktních disků coby datových médií, od pomalootáčkových pevných disků k SSD a od dat ukládaných na serverových discích k datům uloženým v cloudu. Firemní kultura Proactu však i přes tento bouřlivý vývoj zůstala neměnná. Firma pevně stojí na přátelství a velké důvěře nejen směrem ke svým zaměstnancům, ale i svým obchodním partnerům a zákazníkům. A právě tento přístup jí dokázal otevřít dveře i k těm zákazníkům, kteří jsou na svá data nejcitlivější. Proact má tak za sebou již přes 3 500 velkých projektů v oblasti správy a integrace ukládání dat. Svá data Proactu svěřily i firmy jako je burza v Oslu, Fokker Aerostructures – nizozemský výrobce komponent pro vojenská letadla, včetně např. amerického F-35 Lightning II, britský zbrojařský koncern vyrábějící lodě, ponorky, BVP i např. známé letouny Typhoon – BAE Systems, největší norský deník Aftenposten či několik nemocnic jako třeba Antonius Hospital v nizozemském Sneeku. V České republice a na Slovensku pak svá data Proactu svěřily organizace jako CESNET, Statutární město Ostrava, Státní úřad inspekce práce, Fyzikální institut akademie věd, Fakultní nemocnice Ostrava, Vysoká škola chemicko-technologická v Praze, Univerzita Karlova v Praze, či například Západočeská univerzita v Plzni. Z komerční sféry jmenujme firmy jako Continental Group, jednoho z největších výrobců pneumatik a komponent pro automobilový průmysl, TEVA Czech Industries (dříve Galena), významnou farmaceutickou firmu, On Semiconductor, předního výrobce integrovaných obvodů, Privatbanka, významnou slovenskou banka pro privátní klientelu, či Chemosvit, předního výrobce plastů na Slovensku. Spolehlivost, otevřenost, čestnost, důvěra a přátelský přístup jsou totiž při nakládání s daty to nejdůležitější…


Přidat komentář


Bezpečnostní kód
Obnovit