BusinessVize.cz

Marketing Strategie Generické strategie aneb základ, na kterém můžete stavět i dnes

Reklama

Jsou vaši zaměstnanci v práci a v životě spokojení?
Spokojení zaměstnanci jsou kreativnější, o 12 % produktivnější a zvyšují tržby! POMŮŽEME VÁM S HR 2.0

Generické strategie aneb základ, na kterém můžete stavět i dnes

Email Tisk PDF
Hodnocení uživatelů: / 19
NejhoršíNejlepší 

V minulém článku o Porterově analýze 5 sil jsme říkali, že profesor Porter přispěl do oblasti managementu a marketingu i celou řadou dalších věcí. Jednou z nich je teorie generických strategií, která shrnuje, na čem obvykle stavějí úspěšné konkurenční strategie. Pojďme se tedy podívat na tuto téměř 50 let starou teorii, která v zásadě platí i dnes.

Co jsou to generické strategie

Teorii generických strategií popsal profesor Porter ve své knize Konkurenční strategie již před téměř 50 lety. Tato kniha stavěla na reálných pozorováních, která následně zobecnila, což je pro každou teorii vždy to nejlepší, co může být. Původní Porterova teorie generických strategií však byla poněkud komplikovanější a stavěla na modelu kombinace 3 × 3 × 3 faktorů, z čehož vznikalo 27 kombinací. Po dalších 18 letech potom sám Porter celou teorii zjednodušil v novém vydání knihy Konkurenční strategie [1], která přinesla současnou teorii se třemi respektive čtyřmi obecnými marketingovými strategiemi, jak být na trhu se svými produkty či službami dlouhodobě úspěšný. Samotný název „generické“ se pak vžil proto, že tyto strategie jsou použitelné univerzálně (nezávisle na konkrétním odvětví) a nezávisle na konkrétní firmě, produktu či službě. A jaké tyto strategie tedy jsou?

Dvě konkurenční výhody a dvě cílové oblasti

Novější Porterův model říká, že máme de facto dvě možnosti, jak se na trhu odlišit. Buďto se odlišíme cenou anebo unikátností našeho produktu. Tuctové produkty s nezajímavou cenou tedy Porter nepovažuje z dlouhodobého hlediska za přeživší. Dlužno dodat, že Porter ve své teorii vycházel z pozorování v USA. Kdyby navštívil ČR plnou předražených nezajímavých a přesto úspěšných produktů á la 100 gramů šunky s 60% masa za 30 Kč, možná by svůj pohled na svět trochu přehodnotil. Druhý rozměr, nad kterým se Porter pozastavuje, je velikost cílové skupiny našeho produktu nebo služby – buďto se chceme zaměřit na celý trh (např. běžně dostupné potraviny) anebo na jeho určitou, obvykle úzkou, část (např. biopotraviny, luxusní delikatesy apod.). Při velmi úzké profilaci se tomu druhému v angličtině říká niché market a v současné době právě zaměření na niché market je to, co hýbe světem marketingu (proč, to si povíme v některém z dalších článků).

Vedení cenou

Zajímavé je, že strategii vedení cenou se v češtině často říká strategie nejnižších nákladů, což nejen že je nepřesné, ale často i nepravdivé. To, že má subjekt A u stejného produktu nižší cenu, než subjekt B nutně neznamená, že má také nižší náklady. Pouze to vypovídá o tom, že má nižší marži, což při dostatečně elastické poptávce může vést k celkovým vyšším tržbám. U strategie vedení cenou se obvykle předpokládá, že cena daného produktu či služby je nejnižší na trhu, což přiláká skupinu „cenově senzitivních“ zákazníků (nebo též šetřílků), kteří se u daného typu produktu nebo služby rozhodují čistě na základě ceny. Kromě této skupiny zákazníků to přirozeně může přilákat i další skupiny zákazníků, ale to jen za předpokladu, že daný produkt je do značné míry srovnatelný s cenově příbuznými produkty. Zajímavé je, že v poslední době se ukazuje, že může v masovém měřítku fungovat i vedení cenou opačným směrem – tj. nabídka nejvyšší ceny. Celá řada lidí totiž chce ukázat, že si to či ono „může dovolit.“ Tento fenomén se týká zejména luxusnějšího zboží, ať už jsou to kabelky, oblečení, auta, telefony či cokoliv jiného. Lidé je ale nekupují proto, že mají unikátní funkce a často ani proto, že je to zrovna Audi nebo Mercedes nebo Nike nebo zrovna Adidas. Kupují je proto, že je to zrovna dražší než neznačkové nebo méně prémiové zboží. A zejména v době krize se těmto luxusnějším věcem docela dobře daří. Vedení cenou si obvykle mohou dovolit firmy, které mají snadný přístup k potřebnému kapitálu (často se pak snaží formou zaváděcích až dumpingových cen zlikvidovat konkurenci anebo obsadit rychle trh) anebo firmy, které disponují unikátním (ve smyslu těžko zkopírovatelným či patentově chráněným) know-how pro cenově efektivní výrobu a distribuci zboží či služeb. Z obojího přitom vyplývá, že strategie vedení cenou obvykle není dlouhodobá a v případě technologické převahy vyžaduje nemalé investice do inovací, které by pomohly tuto konkurenční výhodu udržet i do budoucna. Nevýhodou navíc je, že pokud se chceme odlišovat pouze nízkou cenou, tak příchod konkurence s nižší cenou či vznik tzv. cenové války, povede pravděpodobně k naší likvidaci.

Strategie odlišnosti

Další generickou strategií je strategie odlišnosti. Váš produkt nebo služba musí mít něco unikátního, co ho odliší od konkurence a za co si případně budou zákazníci ochotni připlatit. Nejlepším soudobým příkladem této strategie je pravděpodobně Apple iPhone. Přesto, že ve svých začátcích ve srovnání s konkurencí nic neuměl a přesto, že byl neuvěřitelně drahý (např. v době svého uvedení na trh byl 6× dražší než Nokia N95 zakoupená za stejných podmínek u stejného operátora), tak zaznamenal fenomenální úspěch. Výhodou přitom je, že odlišnost produktu či služby může být až taková, že ji konkurence zkrátka nemůže nijak napodobit či okopírovat. Typickým příkladem takové fakticky nezkopírovatelné služby určené pro masový trh je například Apple Store – obchod s aplikacemi pro Apple iPod, iPad a iPhone přímo propojený s uživatelským rozhraním těchto zařízení, který nejde okopírovat a tak si na něm Apple může diktovat velmi přísné podmínky pro ty, kteří prostřednictvím něj chtějí prodávat. Obvykle ale daná firma nemá tolik štěstí, aby byla její služba či produkt dlouhodobě nezkopírovatelná. Dříve či později tak firma o svoji odlišnost aspoň částečně přijde. Nejlepším příkladem úspěšné aplikace strategie odlišnosti, kdy firma o svoji odlišnost po pár letech přišla, je Toyota Prius. První masově vyráběný hybridní automobil na trhu v USA, který si Američany doslova získal a těší se jejich přízni i teď, když se s hybridními vozy na tamním trhu roztrhl pytel.

Aby firma mohla úspěšně aplikovat strategii odlišnosti, musí mít obvykle přístup k nejnovějším vědeckým poznatkům a musí mít tým, který je schopen je aplikovat (což je příklad právě Priusu), anebo musí mít skvělý obchodní tým a skvělé marketéry (což je případ Apple) a měla by mít i vybudované určité renomé a pozici na trhu (což platí jak pro Toyotu Prius, tak Apple cokoliv).

Strategie zacílení

Strategie zacílení, či hezky manažersky česky „Fokusu,“ se, nikoliv překvapivě, vztahuje na ty firmy, které se chtějí zaměřit na úzký segment trhu. Tam se pak navíc mohou zaměřovat buď na cenu anebo na odlišnost. Zejména v oblasti úzkého segmentu trhu však ještě více platí, že může fungovat nejen strategie nejnižší ceny, kdy například v Německu existují speciální virtuální operátoři nabízející početné turecké komunitě nejnižší cenu za volání do Turecka, ale také té nejvyšší. Tam může být příkladem třeba automobilka Bugatti, jejíž úspěch je do značné míry založen i na tom, že vyrábí nejdražší sériové auto na světě, u nějž navíc neustále připravuje různé limitované edice, které jsou ještě dražší, než ta původní. Paradoxní přitom je, že právě na prodeji každého jednoho Veyronu automobilka údajně stejně prodělá (při rozpočtení všech nákladů na výrobu, vývoj, testování, atd.). Vzhledem k tomu, že ale Bugatti patří do koncernu Volkswagen, tak si podobnou cenovou strategii paradoxně de facto dumpingových cen může dovolit. Pro Volkswagen pak Bugatti získává určitou prestiž.

Další možností zacílení na úzký segment trhu je odlišit se od těch ostatních. To se obvykle dělá buď značkou (zde se jako typické příklady uvádějí právě luxusní značky čehokoliv) anebo opět nějakou unikátní vlastností. Tím druhým příkladem mohou být například komerční lety na mezinárodní vesmírnou stanici, které si nemůže dovolit provozovat nikdo jiný než Rusko (a dříve také USA). Hodně podobných příkladů se ale vyskytuje také v oblasti strojírenství a mikroelektroniky, kdy výroba některých dílčích součástek při daných parametrech je možná jen u několika málo či dokonce jednoho výrobce (typicky je například velkým problémem třeba výroba gigawattových turbín použitých v Jaderné elektrárně Temelín). Ten, kdo má unikátní diferencovaný produkt pro úzký segment trhu si přitom diktuje podmínky těm, kteří o něj mají zájem.

Aby firma mohla úspěšně aplikovat strategii zacílení, musí si především velice dobře vydefinovat svoji cílovou skupinu a musí ji dobře znát. Kupříkladu k čemu by bylo Bugatti nejdražší auto, když by to byl jen nevzhledný kombík. Lidé s tolika penězi totiž touží po něčem výjimečném, a tak Bugatti přidalo také nejvyšší možnou cestovní rychlost, které lze sice dosáhnout jen na svolení automobilky a s úplně novými gumami a jen stěží na veřejné komunikaci nebo okruhu, ale papírově je přesto přítomna. Doktrína o perfektním vytyčení a znalosti cílové skupiny pak o to více platí třeba v oblasti mikroelektroniky, strojírenství apod. K čemu by například bylo vyrábět komunikační zařízení do výtahů, kdyby výrobce nevěděl, že mu jejich trvalý odbyt zajistí směrnice EU, která tím pádem vytvoří také odpovídající poptávku, což lze ostatně vztáhnout i na výrobu biopaliv či výrobu technologií pro fotovoltaické elektrárny.

Realita dnešního dne tak jednoduchá není

Porterovy generické strategie jsou velice elegantním nástrojem, který pomůže na začátku vytyčit směr. Bohužel se ale ukazuje, že jednak málokdy lze narazit na „čistou“ aplikaci konkrétní strategie a jednak že realita není až tak černobílá, jak ji pan Porter viděl. Dnes je totiž často ona „odlišnost“ definována jen odlišností lidského kapitálu. Typickým příkladem jsou schopní obchodníci, kteří umějí prodat i technicky horší zboží za výrazně vyšší cenu než je standard na trhu (typicky různé zázračné hrnce, deky, atd.). Dalším, pro Česko typickým, příkladem může být prodej předražených a nekvalitních služeb státním a veřejným úřadům, kde je opět oním diferenciátorem lidský kapitál. Suverénně nejlepším příkladem je ale český trh s potravinami a oblečením, kdy si můžete koupit věci sice dráž, ale za to ve stejné nebo častěji horší kvalitě než v zahraničí, a přesto příhraniční obchody stále prosperují.

Současný svět je ale také často svědkem toho, že z úzkého segmentu trhu se stává trh masový (zmiňovaný Prius, Apple iPhone), z masového trhu se stává niché market (např. gramodesky – dříve masivně používané, nyní pro DJe) a z diferenciace se stává standard (např. bezpečnostní systémy v automobilech).

Nezřídka se navíc je možné setkat i s kombinací odlišnosti funkcemi i cenou. Tak třeba už zmiňovaný Bugatti Veyron je nejdražší a zároveň nejrychlejší, Volvo XC60 je ve svém úzkém segmentu malých prémiových SUV nejlevnější a zároveň se odlišuje přítomnost unikátního protikolizního systému City Safety, na masovém trhu je například Kofola levnější než zavedení konkurenti Pepsi Cola a Coca Cola a zároveň se diferencuje točenou Kofolou na tzv. on-trade (v restauracích, barech apod.) trhu apod.

Jak dnes přistupovat ke generickým strategiím

Generické strategie je dobré znát i v roce 2011. Dokonce ani neuškodí si přečíst onu původní 31 let starou knihu, která o nich pojednává. Pro realitu dnešního dne je to však spíš jen návod při tvorbě strategie nového produktu či služby. Když se k jedné z generických strategií přikloníte a budete se snažit být nejlevnější, tak to určitě pomůže při základní profilaci produktu nebo značky. Pevně se toho však držet nemusíte, zejména v okamžiku, kdy působíte na více trzích najednou. To, co je někde nejlevnější auto je jinde považováno za auto luxusní, to co je někde low cost aerolinka může být jinde (zejména na vybraných trasách) cenově na identické úrovni jako aerolinka „tradiční“ apod. Největším přínosem generických strategií je tak v dnešní době asi to, že vás přinutí se zamyslet nad vašimi skutečnými konkurenčními výhodami a nad tím, jak si je do budoucna udržet. Často tak navíc dospějete již k výše řečenému – tedy tomu, že největší konkurenční výhodou firem v 21. století jsou její konkrétní zaměstnanci, kteří stojí za jejími výsledky.

Použité zdroje a literatura

  1. E. PORTER, Michael. Competitive Strategy : Techniques for Analyzing industries and Competitors . New York : The Free Press, 1980. 397 s. Dostupné z WWW: http://www.google.com/books?hl=cs&lr=&id=QN0kyeHXtJMC&oi=fnd&pg=PR9&dq=Competitive+Strategy:+Techniques+for+Analysing+Industries+and+Competitors&ots=jnQ1QnF2xb&sig=wj0M1iK4VJsUCYzg5DdjlsUdb9I#v=onepage&q&f=false. ISBN 0-684-84148-7.
  2. Porter generic strategies. In Wikipedia : the free encyclopedia [online]. St. Petersburg (Florida) : Wikipedia Foundation, [cit. 2011-01-13]. Dostupné z WWW: http://en.wikipedia.org/wiki/Porter_generic_strategies.
  3. QuickMBA.com. QuickMBA [online]. 2010 [cit. 2011-01-13]. Porter's Generic Strategies. Dostupné z WWW: http://www.quickmba.com/strategy/generic.shtml.

Přidat komentář


Bezpečnostní kód
Obnovit