BusinessVize.cz

Každý z nás se s pravděpodobností hraničící s jistotou dostane do situace, kdy bude muset rozhodnout o nějaké investici. A nemusí to být nutně jen ve firmě, základní logika hodnocení investic totiž platí i pro investice soukromé, jako je třeba nákup auta, nového televizoru apod. Hodnocení těch firemních je však veskrze jednoduší, neboť užitek i náklady bývají častěji vyjádřeny přímo v penězích. Jak tedy začít, když máte o nějaké investici rozhodnout?

Proč vlastně investujeme?

Než se vrhneme na nejrůznější NPV, IRR, EVA, ROI a podobné zkratky, na které navíc dojde až v dalších dílech tohoto miniseriálu, bude dobré se podívat na to, proč vlastně investovat. Ke smysluplné investici by měly vést v zásadě jen dva důvody – snaha zvýšit zisk společnosti anebo snaha zvýšit její hodnotu. Takhle teoreticky to zní celkem krásně, ale nikomu to asi nic neřekne. Pojďme se proto podívat na praktických příkladech, co do které oblasti vlastně spadá.

Zvýšit zisk společnosti obvykle může investice do něčeho, co nám přímo generuje tržby – zaměstnanci, výrobní linky, automobilu pro přepravu zboží apod., přináší úspory – outsourcing, někdy i podnikový informační systém, výkonnější nebo přesnější výrobní linka apod. anebo nám to přináší výnosy - cenné papíry, dluhopisy, měnové swapy apod. U takovéhoto typu investice je celkem jednoduché stanovit její návratnost, budoucí finanční toky (cashflow), atd. Rozhodovat se zde tak dá často jen na základě čísel.

Druhý typ investice je však o něco komplikovanější, hlavně tehdy, nemá-li vaše firma jasně rozpracovanou strategii. Investice, které mají zvyšovat hodnotu společnosti, totiž mohou být často takové, že z přímého srovnání nákladů a příjmů vyjdou hodně špatně, ale přesto bude žádoucí je provést. Takovými investicemi přitom může být pořízení vlastního sídla či nové pobočky, pronájem prostor pro podnikání, získání nejrůznějších certifikací (ISO, NBÚ, TÜV apod.), někdy i investice do podnikového informačního systému, školení vašich zaměstnanců a obecně většina investic do rozvoje HR apod. Obvykle u těchto investic jste schopni celkem přesně říct, co vás to bude stát, když do nich půjdete, ale jen velice těžko budete uvádět to, co vás to bude stát, když investici neuskutečníte.

V jakém časovém horizontu investici posuzovat?

Jestliže už první otázka vypadala jako těžká, tak ta druhá je v praxi ještě mnohem těžší. Vyžaduje totiž od nás stanovit si nějaký přesně definovaný (nejlépe podle metodiky SMART ) cíl. V případě investicí do daňově uznatelných předmětů má řada firem v této oblasti tendenci řídit se příslušnou odpisovou skupinou. Je ale zřejmé, že pokud automobil odepisujeme pět let, že po těch pěti letech buď může ještě dalších pět let bez problémů sloužit (když najedeme třeba 1 000 kilometrů měsíčně) anebo se těch pěti let ani vůbec nemusí dožít (když najedeme třeba 10 000 kilometrů měsíčně). Osobně proto doporučuji nikdy nepoužívat účetní odpisovou skupinu coby záměnu za skutečnou životnost daného produktu nebo za investiční horizont. A jak tedy správně stanovit dobu pro posuzování investice? Z praxe mohu doporučit v zásadě dvě varianty – buď čistě na základě strategie, kdy už předem víte, do kdy budete danou „investiční záležitost“ potřebovat vyměnit či prodat, anebo na základě předchozí zkušenosti se zapojením kvalifikovaného odhadu. Tj. například pokud jsme předchozí podnikový informační systém používali 6 let, ten nový by tak 5 mohl vydržet. Pokud předchozí dodávka vydržela 3 roky, za které se neustále mírně zvyšoval nájezd kilometrů, tak ta nová by 2,5 roku mohla vydržet. Jestliže předchozí server nám vydržel 4 roky, tak ten nový virtualizovaný by 5 let mohl vydržet, atd.

Kolik nebo co nám má investice vynést?

Další otázkou, kterou si u každé investice musíme zodpovědět je, kolik nebo co nám má investice vlastně vynést. Česky se tomu také říká: „A co z toho?“ U investic, které přímo generují tržby, je to celkem zřejmé a můžeme pracovat například s ROI , požadovanou dobou návratnosti investice, NPV, IRR, atd. Minimální požadovaná míra výnosnosti by přitom v praxi měla být rozhodně nejméně taková, jako kdybyste peníze uložily na spořící firemní účet, lépe však taková, jak je vysoké vaše ROE .

U investic zaměřených na hodnotu je to o něco složitější. Jak stanovit to, o kolik bude hodnota vaší společnosti vyšší, když namísto polorozpadlé budovy někde na vesnici, bude sídlit třeba v BB centru v Praze, čímž řekněme získá nějakou prestiž u zákazníků a potenciálních investorů? O kolik zvýší hodnotu společnosti fakt, že namísto lokálního podnikového informačního systému bude využívat podnikový informační systém od nadnárodního dodavatele, který je v daném oboru standardem? Odpověď na tyto otázky rozhodně není lehká, a upřímně, její finanční vyčíslení je hodně subjektivní a v lepším případě může být zaměřené na nějakých obdobných příkladech z minulosti a kvalifikovaném odhadu. O něco snazší je posuzování takových investic v případě, že daná investice bezprostředně souvisí s vaší strategií. Tam je jejím faktickým „výnosem“ už samotné naplnění strategického cíle. K jeho stanovení přitom firma pravděpodobně měla pádné důvody a nedosažení daného cíle v předepsanou dobu či vůbec by mohlo mít negativní vliv na celou firemní strategii. Pokud daný cíl není možné bez dané investice naplnit, a zároveň se vám zdá příslušná konkrétní investice související s naplněním daného cíle jako neúměrná, vyplatí se daný strategický cíl znovu přehodnotit. V procesu přehodnocování je ale u zvažované investice vhodné připočítat na výnosovou stranu nejen přímé výnosy z dané investice a potažmo poměrnou část z výnosů plynoucích z naplnění strategického cíle, ale také dosavadní náklady investované do dalších nástrojů k dosažení daného cíle. Uveďme si praktický příklad, firmy, která má strategický cíl expandovat na slovenský trh. Tato firma nyní zvažuje investici do vybudování pobočky v Bratislavě v okamžiku, kdy už připravila vše potřebné – zaplatila si marketingové výzkumy na Slovensku, připravila marketingový mix pro slovenský trh, připravila všechny potřebné právní dokumenty a teď zjistila, že pronájem kanceláří a mzdy lidí v Bratislavě budou stát třeba milion korun měsíčně, který by v danou chvíli chtěla investovat třeba jinam. Pokud by se firma projekt teď rozhodla zcela zrušit, musí na vrub tohoto rozhodnutí přirozeně připočíst i všechny další dosavadní náklady spojené se snahou o naplnění strategického cíle vstupu na slovenský trh. Naopak, pokud se firma skutečně rozhodne najmout si kancelář a zaměstnance, aby mohla strategický cíl splnit, měly by se všechny tyto náklady přičíst na stranu potenciálních výnosů dané investice. Investice jako taková je totiž jen jeden dílčí krok na dlouhé cestě, který se třeba v následujících dvou letech ani nezaplatí. Případné zrušení strategického cíle, do jehož naplnění se již investovaly nemalé prostředky lze pak svým způsobem brát také jako investicí, která vám na jedné straně přinese úsporu nákladů potřebných k naplnění daného cíle a na straně druhé vás bude stát vše, co jste doposud do naplnění cíle investovali + vše, čeho bez naplnění daného cíle nebude možné dosáhnout (což se někdy špatně určuje) + vše, co vás bude stát provedení úpravy strategie.

Kdy investovat?

Na příkladu firmy vstupující na Slovensko jsme však záměrně zanedbali otázku, co když by firma investici teď jen odložila. Při posuzování investic je přitom otázka kdy investovat často tou stěžejní. Pokud máme jasně daný strategický plán, který říká, že od září 2010 začíná fungovat slovenská pobočka, která za 1. rok přinese zisk ve výši 1 milion ročně, je vyčíslení nákladů souvisejících s případným odložením investice na leden 2011 vcelku snadné. Horší to bude v okamžiku, kdy budeme řešit například to, zda nové auto koupit teď, nebo až za rok. Teď přitom to současné ještě slouží, ale nové je zrovna v „akci“ a staré má určitě větší hodnotu, než bude mít za rok. Na druhou stranu s nákupem nového auta jsou spojeny nemalé výdaje a staré třeba ještě není ani odepsané. Nové je zase bezpečnější, uveze více nákladu atd.

Do rozhodování o čase nám tak téměř vždy vstupují jak tvrdá data, tak i data „měkká.“ U investice, která není součástí strategického plánu, anebo pro kterou neexistuje přesnější propočet, je tak rozhodování o načasování investice výrazně ztížené. Pomoci vám může jedině až detailnější analýza plánovaného cashflow, které s danou investicí bude spojeno, což u investic, které budou přinášet tržby a výnos možné je a u investic „na hodnotu“ je to takřka nemožné. Investice na hodnotu by tak měly být vždy součástí strategického plánu, a to včetně jejich načasování. Vždy totiž budete stát před otázkou, že „zrovna teď se mi nehodí investovat do něčeho, co mi v dohledné době stejně nepřinese žádný zisk.“

Pro jakou investici se rozhodnout?

I když už víme, co chceme, proč to chceme a kdy to chceme, může se stát (a také se stává), že budeme mít na výběr z více možností. A právě proto zde existuje široká škála nástrojů pro hodnocení investic a porovnávání jednotlivých alternativ, o kterých si povíme až v dalších dílech našeho seriálu. Hodnotit a porovnávat jednotlivé investiční alternativy však vždy můžete až tehdy, kdy už máte v hlavě vše utříděno. V takovou chvíli totiž dokážete také přesněji specifikovat své požadavky a určit hodnotu toho, když některá z alternativ neplní některý z požadavků, ale nějaký jiný splňuje lépe než ty ostatní. V případě, že všechny alternativy splňují stejnou měrou všechny vaše požadavky (což nebývá úplně časté, ale platí to třeba pro cenné papíry), jde použít nástroje jako NPV, ROI, EVA, atd. V případě, že některé investiční alternativy plní některé vaše požadavky lépe a jiné hůře, vstupuje do finálního výběru alternativy ještě prvek kvantifikace rozhodovacích kritérií a porovnání „měkkých“ parametrů. Tím se pak zabývá samostatný obor nazvaný manažerské rozhodování, kterému se budeme na BusinessVizi také věnovat. Rozhodně tak neplatí, že NPV, ROI a IRR řeší vše, jak si někteří lidé bohužel myslí.