BusinessVize.cz

Management Řízení a optimalizace Vše, co jste si přáli vědět o Balanced Scorecard

Reklama

Jsou vaši zaměstnanci v práci a v životě spokojení?
Spokojení zaměstnanci jsou kreativnější, o 12 % produktivnější a zvyšují tržby! POMŮŽEME VÁM S HR 2.0

Vše, co jste si přáli vědět o Balanced Scorecard

Email Tisk PDF
Hodnocení uživatelů: / 15
NejhoršíNejlepší 

Balanced Scorecard je mnoha mýty opředený systém měření výkonnosti podniku. Jeho vznik se sice často datuje až do počátku 90. let minulého století, ovšem faktem je, že původ myšlenky měřit a vyhodnocovat nějakým způsobem výkonnost jednotlivých součástí podniku je mnohem starší. Co vlastně Balanced Scorecard je, co sleduje, a jak s ním zacházet?

Trocha historie

Historie okolo Balanced Scorecard (BSC) je opředena řadou mýtů a nepřesností. Nejlepší proto bude čerpat přímo od autorů této metody [2]. Za BSC stojí společnost Nolan Norton Institute, výzkumná odnož KPMG. Tato společnost v roce 1990 sponzorovala dvanáctiměsíční studii nazvanou Measuring Performance in the Organization of the Future (neboli Měření výkonnosti v organizaci budoucnosti). Důvodem, proč Nolan Norton Institute, potažmo KPMG, tuto studii financovala, bylo přesvědčení, že současné metriky založené čistě na finančních poměrových ukazatelích už jsou zastaralé a že ochromují schopnost firmy vytvářet budoucí ekonomickou hodnotu. Vedoucím této studie se stal David P. Norton, CEO společnosti Nolan Norton Institute. Akademickým konzultantem pak byl Robert S. Kaplan z Harvard Business School. Tito dva pánové pak v rámci své studie analyzovali desítky podniků na území USA. Jedním z nich byla společnost Analog Devices, která k měření výkonnosti využívala nástroj nazvaný Corporate Scorecard (firemní výsledková karta), který kromě několika tradičních finančních metrik obsahoval i výkonnostní metriky vztažené k dodacím lhůtám zákazníkům, kvalitě, počtu cyklů ve výrobním procesu a efektivity vývoje nových produktů. Art Schneiderman, viceprezident Analog Devices pro zlepšování kvality a produktivity se pak s oběma pány podělil o praktické zkušenosti z využívání Corporate Scorecard. Na základě této ale i dalších diskusí pak vznikly určité úpravy první Scorecard, díky čemuž byl také změněn její název na Balanced Scorecard. I když prvotní studie shrnula své závěry již v prosinci 1990, tak samotná vznik Balanced Scorecard se datuje na přelom ledna a února 1992, kdy pánové Norton a Kaplan publikovaly v Harvard Business Review článek The Balanced Scorecard – Measures That Drive Performance (BSC – metriky, které podporují výkonnost). Pravdou ovšem je, že oba dva autoři trochu opomenuli fakt, že podobné měření výkonnosti jako Analog Devices využívala už v 50. letech minulého století společnost General Electric [1], pro kterou francouzští procesní inženýři vytvořili Tableau de Bord, tedy jakousi vyhodnocovací tabuli (anglicky dashboard), kde vyhodnocovali nejrůznější výkonnostní charakteristiky.

K čemu je Balanced Scorecard

Balanced Scorecard, jak bylo řečeno již výše, je nástroj pro měření výkonnosti podniku. Tato obecná nicneříkající proklamace, kterou často všichni používají, je ale pravdivá jen ve velmi omezené míře. Ve skutečnosti je BSC spíše nástrojem strategického řízení. Norton a Kaplan si totiž při své analýze amerických podniků všimnuli, že často pokulhává posun od přípravy a sumarizace strategického plánu k jeho vlastní realizaci. Analog Devices přitom svoji Corporate Scorecard používaly právě proto, aby byly schopné nějakým způsobem změřit posun směrem ke zvyšování výkonnosti a kvality, kterou měl na starosti Schneiderman a aby byli schopni z dosažených hodnot vyvodit nějaké závěry a potřebné změny ve strategii. Základem využití BSC je proto strategie firmy. Ta stanovuje směr, kterým se má firma ubírat i cíle, kterých má dosáhnout. Z těchto cílů (např. vstoupit na slovenský trh) jsou následně odvozeny dílčí cíle (např. provést analýzu slovenského trhu), a to nejen na úroveň dosažený jednotlivých potřebných kroků, ale také na úroveň jednotlivých oddělení, které se na dosažení cílů a dílčích cílů budou podílet. Posledním, a dlužno říci ne zrovna snadným, krokem je stanovení metrik, pomocí kterých se bude vyhodnocovat, zda a jak moc se přibližujeme dosažení stanovených dílčích i souhrnných cílů. Od těchto metrik se pak obvykle odvíjí i finanční ohodnocení zaměstnanců.

Jedna nejmenovaná velice dobře prosperující státní nemocnice kupříkladu používala (a možná stále používá) pro násobení variabilní složky platu svých zaměstnanců jediné hodnotící číslo, jehož výše byla ovlivněna čtyřmi klíčovými ukazateli, které se dále rozpadaly na další dílčí ukazatele. Hodnotící číslo mohlo nabývat hodnot 0 až 5 a přímo udávalo násobek základní hodnotící složky. Všichni zaměstnanci na jednom oddělení od primáře, přes lékaře, sestry až dokonce po uklízečky, měly svoji variabilní složku (pro každého jinou) násobenu tímto číslem. Úplně každý na oddělení byl tak motivován ke zvyšování hodnotícího čísla aspoň v té oblasti, kterou může sám ovlivnit. Aktuální hodnota hodnotícího čísla se aktualizovala každý den a hodnotící číslo si mohl každý zobrazit v ERP systému. Každý den tak měli zaměstnanci přehled o tom, kolik může být příští měsíc jejich plat a zda, případně kde přesně a jak, mohou výši svého platu ovlivnit.

Jak vypadá Balanced Scorecard

Jak bylo řečeno tak Balanced Scorecard vychází ze strategie. Metriky si stanovuje každá firma individuálně, podle svých vlastních cílů a své vlastní strategie. Pokud si je nastaví špatně, je celá BSC k ničemu. Často se dokonce může stát, že BSC nepůjde dost dobře použít. BSC je něco jako finišér (stroj pro finální položení svrchní vrstvy silnice). Pokud nemáte základ nebo nedej bože ani odtěženou hlínu, nemůžete ho použít. Každá BSC staví celkem na čtyřech různých oblastech. Právě vytvoření těchto oblastí je objektivně vzato asi největší příno pánů Nortona a Kaplana. Jednou z oblastí jsou finance a finanční ukazatele. To v zásadě není nic nového a dokonce se zde jen zřídka setkáte s nějakými inovovanými ukazateli. Za to se lze poměrně často setkat s kreativitou při jejich tvorbě. Kupříkladu jedna česká strojírenská společnost využívá pro výpočet ROA pět různých vzorců, podle toho, na jaké úrovni podniku se zrovna počítá. Oblast financí se vyhodnocuje zejména proto, že ovlivňuje výsledný hmatatelný (či chcete-li okamžitý) ekonomický přínos pro vlastníky podniku. Další oblastí jsou Interní obchodní procesy, což je oblast, na kterou se zaměřovaly už i Analog Devices, potažmo General Electric. Jde o to, aby interní procesy byly co nejefektivnější a nejrychlejší. Zejména u výrobních podniků je to hlavně cesta k Lean Manufacturing či potažmo až Just-in-Time výrobě – tj. minimalizaci zásob a zkrácení průběžné doby výroby. Třetí oblastí, na kterou se BSC zaměřuje, jsou zákazníci. To plně koresponduje s trendem, který nastal už v 80. letech minulého století, kdy spokojenost zákazníků s výrobky i firmou obecně je důležitá už proto, že pozitivně či negativně ovlivňuje prostřednictvím word-of-mouth a případně i pokrytí firmy v médiích prodeje firmy, či její celkový budoucí osud. Konečně poslední, čtvrtou, oblastí je učení a růst. Právě tato oblast byla na svoji dobu poměrně novátorská, protože o znalostním managementu a tzv. učící se organizaci se v teoretickém managementu začalo intenzivně hovořit až teprve po příchodu BSC. Tato oblast je přitom právě onou oblastí, která má největší vliv na budoucnost firmy, a která BSC nejvíce odlišuje od původní Corporate Scorecard v Analog Devices či Tableau de Bord v General Electric, které se zaměřovali čistě na efektivitu výroby a procesů. Ostatně o tom, že právě učení je velice důležité, se mohli autoři BSC ve své době dostatečně poučit z japonských podniků, které na kontinuální vzdělávání svých zaměstnanců už tehdy kladly velký důraz. Efektivní firma proto musí mít vypracován systém vzdělávání, poučení se z vlastních chyb, kontinuální změny i systém řízení inovací (v Japonsku například tolik propagovaný Kaizen neboli systém kontinuálního zlepšování, kdy každý zaměstnanec věnuje malou část pracovní doby tomu, aby přemýšlel nad tím, co by ve své práci mohl zlepšit).

Za posledních téměř 20 let, kdy BSC existuje, však různí autoři s BSC dál pracovali. Někteří autoři počet sledovaných oblastí snížili, jiní ho naopak rozšířili. Faktem ovšem zůstává, že původní autoři BSC použili poměrně dobrou a neprůstřelnou argumentaci, proč mají být hodnoceny právě tyto čtyři oblasti a proč je po roce bádání a rozhovorů s manažery tehdejších podniků zvolili. Na druhou stranu konstrukce BSC je poplatná roku 1990, a když by se podobný výzkum dělal dnes, tak by docela dobře mohla být klidně i jiná.

Jak se používá Balanced Scorecard

Balanced Scorecard pro každou z výše zmíněných oblastí vytvoří dílčí hodnotící ukazatele související s cíli a strategií společnosti. Důležité je přitom správná konstrukce každého z ukazatelů. Někdy je to velice jednoduché, neboť existuje pro daný ukazatel již zaběhnutá definice – např. střední doba obsluhy zákazníka u pokladny v obchodě nebo třeba doba obratu zásob – někdy to může být až zavádějící – např. povědomí o značce, které se měří marketingovými výzkumy, jejichž výsledky lze snadno ovlivnit způsobem provedení průzkumu (zejména, když manažer není vlastník a jeho mzda bezprostředně souvisí s velikostí tohoto ukazatele) – a někdy to může být už poměrně složité – např. pokud budeme hodnotit kvalitu výroby, kde bude ukazatel složen z celé řady dílčích ukazatelů jako je zmetkovost výroby, využití materiálu, procento reklamací v záruční lhůtě, procento pozáručních oprav způsobených poruchou, atd.

U každého jednoho ukazatele se prapůvodně sledovaly jen dvě hodnoty – cílová hodnota a aktuální hodnota. Sami autoři však o čtyři roky později, taktéž v lednovém-únorovém vydání Harvard Business Review publikovali článek Using the Balanced Scorecard as a Strategic Management System, ve kterém počet sledovaných hodnot rozšířili na dvojnásobek. Objective neboli strategický cíl (ve smyslu dlouhodobého cíle), Target neboli krátkodobý cíl, Measure neboli aktuální hodnota a Initiative neboli počáteční hodnota. Díky sledování těchto čtyř hodnot je totiž snáze možné jediným pohledem zhodnotit vývoj každého z ukazatelů. De facto, když to přeložíme do češtiny, se podíváme na to, kde jsme byli, kam chceme dojít, kde jsme teď a co je náš cíl pro sledované období. To je pro faktickou implementaci strategie mnohem efektivnější a dává nám to na první pohled vědět, jak daleko je náš souhrnný cíl.

Kdy používat Balanced Scorecard

Na závěr bych si dovolil stručné shrnutí, kdy používat Balanced Scorecard. Pokud chcete svému podniku skutečně prospět, používejte Balanced Scorecard jen tehdy, když: umíte správně nastavit jednotlivé metriky (anebo máte někoho, kdo vám s tím pomůže, včetně inspirace od vašich konkurentů, která vám navíc umožní i benchmarking – neboli vzájemné srovnání), umíte požadované metriky skutečně jednoznačně a správně měřit, a to konstantní a neměnnou metodou měření (ne jako v jednom nejmenovaném průmyslovém podniku, kde byla průběžná doba výroby zkrácena tím, že se doba výroby začala počítat až po průjezdu materiálu branou do výrobní haly, namísto průjezdu branou do areálu firmy) a umíte důvody zavedení BSC jasně odůvodnit všem zainteresovaným zaměstnancům, jejichž vlastní finanční ohodnocení by se nich mělo stát závislé. A vůbec nejdůležitější nezbytnou podmínkou je, že vaše firma má strategii, umí plánovat a je schopna, a to včetně vrcholového managementu, dostatečné sebereflexe a rychlé tvorby změn, pokud jsou potřeba (tj. je schopna se skutečně řídit zjištěnými fakty plynoucími z nastavených metrik, ať jsou jakkoliv nepříjemná). Pokud jste na některou z výše uvedených otázek odpověděli ne, je dost pravděpodobné, že BSC není pro vaši firmu vhodné, že by dokonce mohlo znamenat zvýšené náklady bez zjevných přínosů a že by dost pravděpodobně mohlo přispět ke zhoršení nálady na pracovišti. Navíc u firem, kde manažeři nejsou vlastníky (podstatných podílů) je důležité, aby se na nastavení BSC shodli nejen manažeři, ale také vlastníci a naopak.

Použité zdroje a literatura

  1. Balanced Scorecard Institute. Balanced Scorecard Institute [online]. 2011 [cit. 2011-03-31]. Dostupné z WWW: http://www.balancedscorecard.org/.
  2. KAPLAN, Robert S.; NORTON, David P. The Balanced Scorecard : Translating Strategy into Action. Harvard : Harvard College, 1996. 323 s. Dostupné z WWW: http://books.google.com/books?id=mRHC5kHXczEC&printsec=frontcover&dq=balanced+scorecard&hl=cs&ei=EzKUTZWHB87Z4gbLtqW_DA&sa=X&oi=book_result&ct=result&resnum=1&ved=0CC8Q6AEwAA. ISBN 0-87584-651-3.
  3. KAPLAN, Robert S.; NORTON, David P. The Balanced Scorecard - Measures That Drive Performance. Harvard Business Review. 1992, 92105, s. 71-79. Dostupný také z WWW: http://www.stevens-tech.edu/MSISCourses/450/Articles/ValueOfIT/TheBalancedScoreCard.pdf.
  4. Balanced scorecard. In Wikipedia : the free encyclopedia [online]. St. Petersburg (Florida) : Wikipedia Foundation, [cit. 2011-03-31]. Dostupné z WWW: http://en.wikipedia.org/wiki/Balanced_scorecard.

Přidat komentář


Bezpečnostní kód
Obnovit

Share/Save/Bookmark