BusinessVize.cz

Management Organizace Nezvyklé organizační struktury: Améba

Reklama

Jsou vaši zaměstnanci v práci a v životě spokojení?
Spokojení zaměstnanci jsou kreativnější, o 12 % produktivnější a zvyšují tržby! POMŮŽEME VÁM S HR 2.0

Nezvyklé organizační struktury: Améba

Email Tisk PDF
Hodnocení uživatelů: / 14
NejhoršíNejlepší 

Organizační struktura společnosti má obvykle zcela zásadní vliv nejen na způsob jejího řízení, ale také na její celkovou pružnost a schopnost adaptovat se na nové podmínky, potažmo inovovat své portfolio produktů a služeb. Nezvyklé organizační struktury přitom mohou při vhodné volbě pomoci podtrhnout a dokonce i rozvinout klíčovou konkurenční výhodu vaší firmy. Právě pro oblast rychlých inovací a adaptací na změny je přitom jednou z vhodných organizačních struktur Améba.

Co je to Améba

Améba neboli česky měňavka je jednobuněčný organismus, jehož tvar se neustále mění, čímž se daný organismus zároveň také pohybuje kupředu. Organizační struktura Améba má přitom s měňavkou mnoho společného. Základní myšlenkou, na které Améba management, jak celý systém řízení podniku nazývá sám jeho autor Dr. Kazuo Inamori – zakladatel společnosti Kyocera, je fakt, že velké korporace ztrácí svoji flexibilitu a oproti malým firmám nejsou schopné tak rychle inovovat a mají velké režijní náklady. Améba proto přináší výhody malých firem do de facto libovolně velké společnosti. Samo označení Améba se používá pro dočasnou nebo i trvalejší skupinu zaměstnanců jedné společnosti, kterou sestavil její vedoucí. Nacházejí se v ní různí specialisté a obecně se příliš neodlišuje do projektových týmů v maticové struktuře. Oproti maticové struktuře je zde však jeden zásadní rozdíl. Ve firmě využívající Améba management neexistují žádná finanční oddělení, oddělení vývoje, účtárny, atd. Žádný ze zaměstnanců není nikde zařazen, nemá žádnou pracovní pozici. Zaměstnanci se do jednotlivých Améb dostávají dobrovolně, na základě fungování vnitropodnikového trhu práce. Kdo není v žádné Amébě, nepobírá žádnou mzdu. V okamžiku, kdy se stane zaměstnanec členem některé z Améb, vykonává práci, na kterou je specializován, a to v rozsahu, který mu předurčí vedoucí Améby. Zaměstnanci mezi Amébami často přecházejí, což je způsobeno i tím, že samotná Améba je obvykle jen dočasnou strukturou, která se při nejmenším mění (na větší úkol přibere třeba víc lidí).

Jak funguje Améba management

Organizační struktura firmy, která využívá systém Améba je velice plochá. Na první úrovni je Top management, na té druhé pak vedoucí Améb. Vnitřní struktura Améby se může lišit, dle její velikosti, nicméně z pohledu firmy jako takové už je zcela nepodstatná. Základem celé struktury je Top management, který zde vystupuje vlastně v roli zákazníka a který zároveň vlastní určité stroje, vybavení, výrobní kapacity, atd., které pak pronajímá za poměrně výhodné vnitropodnikové sazby jednotlivým Amébám. Top management zadá úkol – například vytvořit nový typ tiskárny s danými technickými parametry nebo vyrobit 50 000 tiskáren daného typu – a jednotlivé Améby se o něj utkávají. Často se za účely splnění daného projektového úkolu vytvoří Améba nová. Améba, která vyhraje, získá dohodnuté finanční prostředky. Za ty si pronajme od firmy za výhodné vnitropodnikové sazby potřebné výrobní kapacity, prostřednictvím firmy nakoupí od dodavatelů potřebné suroviny a ze zbytku finanční prostředků zaplatí své členy. To, kolik který zaměstnanec dostane, určuje vedoucí Améby, který také za celý projekt odpovídá přímo top managementu firmy. Každý projekt přitom musí skončit s nulovým zůstatkem. Úvěrování Améb není přípustné a případný přebytek z rozpočtu je ziskem Améby nebo jejího vedoucího. Ztrátu realizovat nejde, protože výrobní kapacity a materiál se platí firmě okamžitě. Jediné, kde by tak mohly chybět peníze, by byly platy členů Améby.

Jak je to s volbou vedoucích Améb

Vedoucím Améby může být v zásadě libovolný zaměstnanec firmy. Faktem však je, že pro zvládnutí řady úkolů od top managementu je potřeba větší množství lidí v Amébě i řada klíčových manažerských schopností a hlavně dobrý odhad i určité zkušenosti s řízením projektů. Faktem tak je, že ne každý zaměstnanec má potřebu stát se vedoucím Améby. V praxi to pak vypadá, že každá firma aplikující Améba management má určitý omezený počet vedoucích Améb, kteří kolem sebe vytvářejí často i stálejší týmy zaměstnanců, jejichž počty rozšiřují jen v okamžiku, kdy potřebují zvládnout nějakou větší vnitrofiremní zakázku. Někdy se také vytvářejí specializované Améby na vývoj, na výrobu, atd., čímž se celá struktura poněkud přibližuje např. divizní organizační struktuře. Pravdou však je, že ve střednědobém období se počet dostupných vedoucích Améb mění spolu s tím, jak jednotliví zaměstnanci získávají zkušenosti z práce v různých Amébách na různých pozicích. Neschopní vedoucí končí prakticky ihned, protože jim buď nezbydou peníze na zaplacení členů Améby, anebo s nimi zaměstnanci odmítnou pro příště pracovat. Takoví neschopní vedoucí však nemusí z firmy odejít, ale mohou se ještě stát řadovými členy některé z Améb. Zaměstnanci, kteří delší dobu nejsou v žádné Amébě, zůstávají bez příjmu a po čase z firmy sami odcházejí.

V čem je Améba výhodná

Améba je výhodná hlavně pro firmu jako takovou – kombinuje všechny výhody malých firem (nízké náklady, vysoká flexibilita, vysoká motivace zaměstnanců) a korporací (úspory z rozsahu, silná vyjednávací pozice vůči dodavatelům, síla značky, atd.). Navíc tato organizační struktura zcela odstraňuje typické bariéry některých zaměstnanců spočívající v tom, že jim firma stanovuje maximální limit příjmu, maximální limit jejich rozvoje i maximální limit jejich tvořivosti v podobě firemních pravidel a postupů. Kdokoliv může být manažerem, de facto ze dne na den a kdokoliv si ve firmě může přijít na velké peníze, na které by si třeba jako vlastník samostatné firmy ani nikdy nepřišel. Navíc je tu ještě jedna výhoda – sám zaměstnanec si dobrovolně volí kdy a s kým bude pracovat. K práci ho nikdo nenutí, se šéfem, který mu nevyhovuje, pracovat nemusí. Jediné, co zaměstnance nutí k práci v některé z Améb, je potřeba vydělat si aspoň nějaké peníze, a také firemní kultura a celkově motivující prostředí, kde všichni se všemi navzájem soutěží o práci.

V čem je Améba nevýhodná

Améba je nevýhodná především z pohledu zaměstnance, který ztrácí téměř všechny jistoty. Z firemní péče mu zůstávají jen vzdělávací programy, některé firemní benefity a firemní kultura, která je podle autora Améba managementu pro možnost aplikace této organizační struktury velice důležitá. To bohužel implikuje i další nevýhodu – Amébu lze nasadit jen tam, kde je k tomu vhodná kultura, a to nejen ta firemní, ale i ta celková. Améba proto velmi dobře funguje v zemích JV Asie, ale pravděpodobně by i z kulturních důvodů nebyla aplikovatelná například v Africe nebo Evropě.

Kde se vzala Améba a kde se s ní setkáte

Organizační strukturu Améba vytvořil Dr. Kazuo Inamori manažer a zakladatel japonské společnosti Kyocera, jejíž roční obrat přesahuje 12 miliard USD. Ten dlouhá léta hledal způsob, jak zajistit společnosti Kyocera dlouhodobý rozvoj a jak sdílet radosti i strasti podnikání se všemi zaměstnanci. Dnes využívá strukturu Améba kromě společnosti Kyocera a sesterské KDDI také dalších 300 společností navázaných na tyto dva japonské giganty. Většímu rozšíření Améby například do Evropy přitom nebrání ani tak odlišná mentalita Evropanů, jako spíše zákony, které něco podobného implementovat de facto znemožňují, nemluvě pak o odborech, které by v řadě zemí podobnou iniciativu patrně ihned zablokovaly. S Amébou se tak v českých luzích a hájích pravděpodobně ještě mnoho a mnoho let nesetkáte.

Použitá literatura a další zdroje

[1] Kyocera Corporation. Kazuo Inamori Official Website [online]. 2010 [cit. 2010-09-21]. About Amoeba Management. Dostupné z WWW: <http://global.kyocera.com/inamori/management/amoeba/index.html>.

[2] DĚDINA, Jiří, MALÝ, Milan. Moderní organizační architektura. Praha : Alfa Publishing, 2005. 176 s. ISBN 80-86851-11-7.

[3] DABHOLKAR, Vinay. Insights of a Catalyst in Alignment & Innovation [online]. 13.9.2009 [cit. 2010-09-21]. Amoeba metaphor and structures enabling innovation: P&G story. Dostupné z WWW: <http://cataligninnovation.blogspot.com/2009/09/amoeba-metaphor-and-structures-enabling.html>.

[4] SENGUPTA, Nilanjan; BHATTACHARYA, Mousumi S.; SEGUPTA, R. N. Managing Change in Organizations. New Delhi : Prentice-Hall of India, 2006. 277 s. Dostupné z WWW: <http://books.google.com/books?id=JkwgzACX6N4C&pg=PR3&dq=amoeba+organization+structure&hl=cs&source=gbs_selected_pages&cad=3#v=onepage&q=amoeba%20organization%20structure&f=false>. ISBN 81-203-2965-1.

 

Přidat komentář


Bezpečnostní kód
Obnovit

Share/Save/Bookmark